サーベイ結果を上手く分析できない“たった一つの理由”

サーベイ結果の分析で、こんな間違いありませんか？

「相関関係を“因果関係”と思い込んで失敗した…」という経験がある方はいますか？ビジネスの世界では、常にデータを扱う部署でもなければ、日頃から相関関係や因果関係を意識する機会は少ないかもしれません。そのうえ、因果関係は化学反応式のように証明ができない限り、なかなか存在するものではありません。

そのようなこともあり、仮にこのような関係性の話をしていても、それは因果関係ではなく、相関関係である可能性が高いでしょう。もしくは、確率論に関連することが多いかもしれません。しかし、組織開発の中では、相関関係をいつの間に「因果関係」と思い込んでしまい、その思い込みのまま手段を選択し、思ったような結果が出ないということが起こりがちです。

例えば、近年話題になっている「従業員エンゲージメント向上」は、その良い例かもしれません。

従業員エンゲージメント向上と効果の“正しい”関係性は？

意識の高いあなたであれば、従業員エンゲージメントに関する情報をすでにたくさんご覧になっていると思います。その多くの情報には、従業員エンゲージメントが向上すると「生産性が向上する」「働く人のモチベーションが向上する」など、因果関係と受け止めてしまいかねないことが書かれています。

しかし、これは従業員エンゲージメントの重要性を提示した研究結果でも示している通り「従業員エンゲージメントと業績は“相関関係”」があるだけで、“因果関係”とは言っていません。場合によっては、以下のように厚生労働省も示唆する通り、その関係性は“逆相関”であり「エンゲージメント・スコア向上≠業績向上」の可能性も考えられます。

エンゲージメントスコア向上と労働生産性向上には
「逆方向の因果関係」がある可能性にも留意が必要

第２－（３）－11図　ワーク・エンゲイジメントと個人の労働生産性について｜令和元年版　労働経済の分析　－人手不足の下での「働き方」をめぐる課題について－｜厚生労働省　https://www.mhlw.go.jp/stf/wp/hakusyo/roudou/19/backdata/2-3-11.html

エンゲージメント・スコアが向上したから業績が向上するのではなく、業績が向上したからエンゲージメント・スコアが向上している関係性も十分に考えられるのです。

ただし、注意したいのは、これはあくまでも“相関関係”“逆相関関係”の話であり、“因果関係”ではないということです。それを相関関係ではなく「因果関係」だと思い込んでしまった瞬間です。厚生労働省も「因果関係の可能性」との表現に留め、因果関係とは断定していません。

よって、まだ不確かな状態でもあるにも関わらず”因果関係”と思い込んでしまうと、取るべき手段や手段の選択肢が一気に狭くなり、得たい結果を得られない確率が高まるでしょう。例えば、その一つとして考えられるのが組織サーベイの結果の分析です。

サーベイ結果を上手く分析できない“たった一つの理由”

私たちは、業界やサーベイの種類を問わず組織サーベイを行なった企業のご担当者様から、しばしば「サーベイ結果を上手く分析できない」というご相談を承ります。なぜ、サーベイを行なっても分析が上手くできないのでしょうか。ご担当者様ご本人からよく出てくるのは「分析方法が悪いのではないか？」です。

そこで私たちが分析結果を拝見すると、どの企業でもほぼ同じことが起き、ほぼ同じ原因であることがわかります。その原因とは分析方法が悪いのではなく「そもそも取得しているデータが違う」ということです。そして、その取得するデータが違ってしまう理由の多くとして「相関関係を因果関係と思い込んだこと」が挙げられます。

例えば、最近多いのが、従業員エンゲージメントのサーベイでしょう。本来、このサーベイの目的は「業績向上」やそこに直結する「生産性向上」だと考えられます。ただし、その背景には「エンゲージメント向上が業績向上につながる」と因果関係で考えていることがあります。もしくは、相関関係で捉えていても逆相関の可能性は考えず、結果的には「エンゲージメント向上が業績向上につながる」と因果関係で捉えている可能性があるでしょう。

そうなると、分析結果に求めるのは、何が業績向上の問題や課題になっているかではなく「何がエンゲージメント向上の問題や課題になっているか」になるでしょう。そして、結果的に組織内の目的と手段の連鎖の不具合の通り、分析で探すのは業績向上に関係する要因ではなく、エンゲージメント・スコア向上に関係する要因を探すことになるでしょう。

しかし、エンゲージメントと業績向上は、相関関係と証明されておらず、逆相関関係の可能性もあります。万が一、逆相関関係であれば、どれだけ分析しても、得たい結果に近づく課題は見つからず、迷路に迷い込んでしまうでしょう。では、私たちは業績向上に対して、どのようなアプローチをすれば良いのでしょうか。

相関関係であっても、直接的に業績向上につながる要素ではなく、あくまでも間接的につながる要素を分析するだけなので、解決策を実行しても効果的ではない可能性が高いでしょう。だから、最終的に「目的に対して、そもそも取得しているデータが違う」という事態に陥ってしますのです。

私たちが目的達成に向けすべき“たった一つ”のこと

私たちが業績向上の目的に対してすべきことは、大企業の経営者が考える課題の通り「収益性向上」など、業績に直結する要因に関連するボトルネックを探し解決することでしょう。

例えば、収益性向上の目的を達成するのに有効な手段の一つとして「生産性向上」が考えられます。その生産性向上の目的を達成するのに有効な手段の一つとして考えられるが「業務プロセスの改善」でしょう。

業務プロセスの改善は、成果を上げるのにボトルネックになっていることを解消するので、生産性向上に直結すると言っても過言ではありません。また、人のモチベーションや働きがいの多くは、業務プロセスに関連するという調査結果もあります。モチベーションが高く、働きがいがあるから日々の成果が上がるのではなく、成果が上がることでモチベーションが高まり、働きがいが高まるという関係性です。

あくまでも、1次成果物は業務の中でも求められる成果、そして、その次の2次成果物として従業員のメンタル面が充実するということです。2次成果物は、あくまでもビジネスで最も求められる1次成果物の副産物だと、私たちは考えています。そうすることで、連鎖が途切れることなく、経営者の課題である収益性向上に向けた課題を解決し、無事に収益性向上を達成できると、私たちは考えています。

サーベイ結果を上手く分析できないのは方法が悪いのではなく…

このように組織サーベイの結果を見ても、上手く分析できないのは、分析方法が悪いのではなく、目的に合致したデータを収集できていない可能性が高いでしょう。

御社の組織サーベイで取得したデータはいかがでしょうか。それは、1次成果物に向かって直接的に解決するようなものになっているでしょうか。もし、直接的に解決するものではない場合は、どれだけ分析しても得たい結果に向けた解決策は探せないでしょう。

多くの経営者が考えることは「収益性の向上」です。「従業員エンゲージメント向上」「モチベーションアップ」などを実現することではありません。また、結果は不確かだが、そのような間接的につながりそうな手段では、経営者の考える重要な課題を解決することは、とても難しいでしょう。

「そもそも、取得するデータは正しいのか？」これは、分析方法を考える前に、最も重要な視点とも言えるでしょう。

＜ご参考情報＞
生産性向上とエンゲージメント向上を両立する組織サーベイの詳細はこちら

＜ 前の記事を読む＞
1.　組織サーベイのよくある間違い～3つ～
2.　なぜ、組織サーベイをしても上手く成果に結びつかないのか？
3.　なぜ経営者は組織サーベイに懐疑的なのか？

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